Выживание в кризисе по Дарвину. Стратегическое мышление и новые стратегические направления в деятельности фирмы

Привычный настрой в кризисе – выжить. А не слабо поставить задачу наоборот? В кризисе можно и нужно расти и обогащаться. Это как в болезни. Можно лечиться, а можно закаляться, чтобы вообще не болеть.

В кризисе затягивают поясок. А можно и наоборот. Найти несметное богатство, которое было под ногами, но на которое не то, чтобы не обращали внимание, а скорее не знали, что оно есть, а если и знали, то не знали, как его извлекать.

Кризис заставляет увидеть мир через другие лупы. Кризис заставляет включать мозги, которые в благополучных периодах склонны пребывать в ленивой позе. И в кризисе меняются парадигмы, что само по себе великое благо для прогресса и развития человечества.

Согласитесь, что ресурсы сравниваются с золотом, которое материально. А вот Бил Гейтс стал самым богатым, торгуя не нефтью и алмазами, а мозгами, т.е. информацией. На войне солдаты брали города собственной энергией. Любая революция – это взрывы человеческой энергии. И какие разрушительные силы она несет. Но может нести и созидательные.

Итак, в мире есть только три субстанции: материя, информация и энергия. А в современном мире самые большие деньги фирме приносят не экономия материальных ресурсов, а идеи и энергия одержимого персонала. Значит, хватит смотреть туда, где можно сэкономить материалы и деньги. Лучше обратить свой взгляд туда, где спрятаны мегатонны энергетического потенциала людей и триллионы долларов, которые могут принести прорывные идеи.

Когда мы произносим «Стратегическое мышление», думаем в основном о разработке стратегии поведения на рынке или о стратегии развития фирмы. Но в кризисе люди не думают о будущем. Когда у тебя горит дом, все хватаются спасать его, а не рассуждают, как изменить дизайн помещения. Но если спасение в кризисе рассматривать только как экономию ресурсов или освобождение от лишних активов, то само выживание будет проблематичным. Кризис имеет особенность по сравнению с благополучными периодами. Там нужно спасать фирму и при этом думать о преобразования внутреннего дизайна. Именно это преобразование поможет не только выжить, но и выйти из кризиса более здоровой и способной к выживанию вообще в долгосрочном периоде.

В кризисе маленькие и гибкие фирмы могут стать новыми лидерами на рынке, а старые и мощные динозавры вымереть, так и не сумев перестроиться и адаптироваться к новой среде. А то, что изменится среда, это однозначно. А в новой среде новые ценности и новые ресурсы.

Кто может знать о новых ресурсах и новых тенденциях? Экстрасенсы, предсказатели, маги и волшебники? Нет, это профессиональные бизнес-консультанты. Они изучают все эти тенденции и уже лет десять предсказывали, что новые эпохи требуют освоения новых стратегий управления, поведения, выбора пути развития. Но в благополучных периодах человек мало заботится о развитии, ему привычней и комфортней сохранять верность старой системе, т.е. сохранять статус-кво. И только кризис заставляет людей чувствовать себя как на пожаре и хвататься за какие-то активные меры по спасению. И тут опять парадокс. Старые методы не спасают. Нужно находить новые, а они не лопата, чтобы ею быстро научиться орудовать. Их нужно найти, понять, сломать старые привычки, чтобы освоить новые. И это очень трудно. Трудно, но можно.

Поэтому кризис - это период быстрого переобучения всего клана руководителей и управленцев всех мастей. И первое, что им нужно усвоить, что старые методы управления беспомощны для цели выживания в остром кризисе. А данный кризис не просто острый, а суперострый. Основная движущая сила выживания в таком фундаментальном кризисе – повышение эффективности в работе на всех уровнях в 4-5 раз . Не на 40-50 процентов,а на 400 – 500 процентов по отношению в существующему уровню производительности труда или КПД работы фирмы.

И основные ресурсы такой производительности лежат не в материальной сфере а в духовной. Современный менеджер должен срочно освоить новые технологии управления не мускульной энергией своих сотрудников, а энергетикой их мышления и включения в работу на уровне пассионария. Это плохая новость. А вот хорошая в том, что такие технологии управления уже разработаны, но пока лежали не востребованными. Нужен был кризис для проявления к ним интереса.

Стратегии раскрытия мощных энергетических и информационных ресурсов можно представить в виде системы из семи цветов радуги корпоративной трансформации. Все помнят мнемоническую формулу Каждый Охотник Желает Знать, Где Сидят Фазаны.

К- командирство заменяется на лидерство, что позволяет использовать гигантскую скрытую энергию людей, которые добровольно пойдут за лидером.

О – общение коммунальное (с гигантскими потерями идей, смыслов, понимания, провалов в восприятии) в деловых коммуникациях заменяется на профессиональное

Ж – Жизненный тонус пессимизма и уныния можно специальными методами заменить на взрыв энергии от оптимизма и веры в себя.

З – Знания, приобретаемые из вузов и бизнес-школ как общие схемы, вместе с их носителями заменяются на внутрикорпоративную подготовку по всем важнейшим ключевым компетенциям, необходимым для своей фирмы. Это увеличивает объем и точность попадания нужной профессиональной информации в конкретные задачи фирмы.

Г – Гипноз вместо премии и подачек. Перепрограммирование людей на осознание ценностей труда в их жизни и выращивание гена самомотивации наполняет фирму мощными потоками энергии персонала, равноценного энергии, проявляющейся в спортивных играх и в занятиях хобби.

С- Системный подход к решению проблем и поиску прорывных решений вместо традиционного копирования чужого опыта и находок может поднять на огромную высоту новых идей, новых смыслов и новых решений, которые способны сэкономить не часы и рубли, а годы и миллионы долларов.

Ф- Фокус на приоритетах. Не стоит делать хорошо то, чего вообще не стоит делать. Гигантские потери времени и других ресурсов тратят люди на борьбу с симптомами или текучкой, которые не приносят доходов.

Огромные виды потерь и неиспользованных возможностей фирмы имеют не от потерь на оплату труда или переобучения, а от

1) Потерь от неверной стратегии поведения на рынке

2) Потерь от неэффективного оргпроектирования и организации работы фирмы

3) Потерь от демотиваторов труда, которыми кишит любая фирма.

4) Потерь от неверного ценообразования и ассортиментной политики

5) Потерь от командирского стиля управления

6) Потерь от некачественного сервиса и неумения привлекать и удерживать клиентов

7) Потерь от слабой корпоративной культуры фирмы,

А также от менее значимых видов потерь, таких, как

8) Потерь поиска и ожиданий

9) Потерь транспортировки

10) Потерь перепроизводства и переделки брака

11) Потерь складирования

12) Потерь неиспользованного пространства

13) Потерь от качества самой продукции и услуг

И чем быстрее поймут руководители эти опасности, тем выше надежда, что Россия не пропадет, а выйдет из кризиса в оздоровленном состоянии.

Посмотреть резюме автора - бизнес-тренера Власовой Нелли