Бюджетное планирование и контроль

В последнее время очень многие предприятия в России стали переходить на современные методы управления и внедрять различные инструменты управления экономикой и финансами. Одним из таких инструментов является бюджетное планирование и контроль (бюджетирование). 

Прежде чем начинать говорить о бюджетировании, необходимо понять, что же это такое. Если обратиться к истории и проанализировать систему планирования на советских предприятиях (так называемый техпромфинплан), то мы можем отметить, что в принципе это и есть аналог бюджетирования.

Не хватало в этой системе только перехода к денежным потокам, т.к. данная функция в советской экономике была централизована. Безусловно, если пробовать проецировать эту систему на сегодняшние условия хозяйствования, то необходимо ее достаточно сильно модернизировать и адаптировать, а порой и полностью изменять, используя современные методики, а именно:

• разрабатывать или актуализировать единые справочники и классификаторы;
• модернизировать форматы бюджетов;
• выстраивать четкую логику формирования бюджетных показателей и сбора факта;
• выстраивать взаимосвязи между контурами планирования (долгосрочный, среднесрочный и оперативный);
• определять порядок формирования бюджетов;
• связывать планирование с учетом (и особенно с управленческим учетом);
• закреплять ответственность за отдельные бюджетные показатели за подразделениями компании и формировать финансовую структуру;
• разрабатывать нормативные документы и временные регламенты планирования и сбора фактической информации;
• в этом случае и получается эффективная система бюджетного управления в компании.

Что же мешает российским предприятиям идти по этому пути? Проблемы лежат в нескольких плоскостях. Во-первых, на многих предприятиях первоначально проблема кроется в методологии (неверная терминология - сотрудники говорят «на разных языках», отсутствие связи между показателями, непонимание механизмов расчета показателей и т.д.).

Во-вторых, уход от «старых» систем планирования привел к снижению влияния и участия процедур планирования в процессе управления предприятиями.

В третьих, отсутствие универсальных подходов к построению систем бюджетирования, должного подхода к обучению и недостаток специализированной литературы. Все эти проблемы в течение последних лет накапливались как снежный ком на предприятиях, что приводило к сложностям при построении и внедрении систем бюджетного планирования и контроля, оторванности учета от планирования, отсутствии системы исполнения бюджетов и т.д.

В конечном итоге, бюджетирование не только не помогало в достижении стратегических целей компании, но и становилось дополнительной бюрократической процедурой, и бюджеты формировались сотрудниками «ради галочки», т.е. получалось, что планирование живет своей жизнью, а деятельность компании – своей.

Что такое бюджетирование, что оно в себя включает, какие основные этапы можно выделить при его постановке в компании, я постараюсь вкратце осветить в данной статье, а более подробно о бюджетировании и других инструментах управления финансово-экономическими бизнес-процессами в компании мы рассказываем на своих семинарах, куда я и приглашаю всех, кого интересует данный вопрос и его практические решения.

Итак, бюджетирование - это процесс формирования, утверждения, исполнения, а также контроля и анализа исполнения бюджетов. Система бюджетирования включает в себя 5 основных составных частей:

1. структуру бюджетов, логику формирования бюджетных показателей и основные взаимосвязи между ними;

2. ответственность за формирование и исполнение бюджетов (ответственность за отдельные бюджетные показатели);

3. процедуры формирования и утверждение бюджетов;

4. процедуры исполнения бюджетов;

5. процедуры контроля исполнения бюджетов и анализа отклонений;

Структура бюджетов

Рассматривая структуру бюджетов, логику формирования бюджетных показателей и основные взаимосвязи между ними следует отметить, что универсальных схем построения структур бюджетов на предприятиях не существует.

Даже на двух совершенно одинаковых предприятиях система бюджетов может быть выстроена по-разному. Это зависит от отраслевых и технологических особенностей предприятия, организационной структуры и распределения функций, финансовой структуры и закрепления ответственности за отдельные бюджетные показатели и др. факторов.

Существует так называемая классическая схема подготовки бюджета компании (рис. 1). Однако нельзя считать ее панацеей и бездумно пытаться внедрить на любом предприятии, ее следует рассматривать как некий набор основных бюджетных показателей, которые обязательно должны присутствовать при реализации системы бюджетирования в компании, при этом схема бюджетов и механизм их консолидации могут разительно отличаться в различных компаниях.

Перед разработкой самих форматов бюджетов важным шагом является разработка бюджетных классификаторов, которые зачастую одновременно являются классификаторами управленческого учета. Перечень классификаторов уникален для каждого предприятия, но зачастую это следующие классификаторы:

• Виды производимой продукции, оказываемых работ и услуг;
• Виды доходов;
• Центры финансовой ответственности;
• Места возникновения затрат;
• Виды (экономические элементы) затрат;
• Статьи калькуляции;
• Виды активов;
• Виды обязательств;
• Виды собственного капитала;
• Инвестиционные проекты;
• Направления инвестиций;
• Основные и вспомогательные бизнес-процессы;
• Типы клиентов;
• Категории персонала.

Ответственность за формирование и исполнение бюджетов

Ответственность за формирование и исполнение бюджетов (ответственность за отдельные бюджетные показатели) включает в себя формирование финансовой структуры компании путем выделения центров ответственности, закрепления за ними ответственности за бюджетные показатели и наделения их соответствующими полномочиями по принятию решений, влияющих на достижение данных показателей. Существует два основных подхода к формированию финансовой структуры: классический и матрично-функциональный подходы.

Классический подход заключается:

· в выделении четко определенных центров финансовой ответственности (ЦФО): центров затрат, центров доходов, центров прибыли и центров инвестиций,

· в закреплении за ЦФО ответственности за соответствующие показатели (например, центры затрат несут ответственность за абсолютную величину затрат или величину затрат на определенный объем производства; центры прибыли несут ответственность за величину прибыли и т.д.),

· в наделении ЦФО полномочиями влиять на достижение данных показателей (например, центры доходов несут ответственность за величину дохода или маржинальной прибыли, соответственно, должны управлять ценой продукции, ассортиментом, объемом продаж, определять каким группам покупателей реализовывать продукцию и какие методы продвижения использовать),

· в разработке критериев отнесения того или иного подразделения компании к оговоренным типам ЦФО.

Матрично-функциональный подход заключается:

· в делении всех финансовых показателей на 5 основных групп – функциональных центров, в соответствии с финансовыми элементами которыми мы управляем - доходы, расходы, активы, обязательства, собственный капитал,

· в закреплении ответственности за руководителями высшего уровня за функциональные центры (за каждый функциональный центр отвечает один или несколько руководителей),

· в закреплении за ЦФО ответственности за индивидуальный набор показателей (например, ЦФО 1 (приложение 2) несет ответственность за доходы от реализации отдельных видов продукции, некоторые статьи затрат, а также за управление активами и т.д.),

· в определении роли финансово-экономических служб предприятия в качестве групп планирования и контроля или аналитических центров в функции которых входит:

установление целевых и контрольных показателей;

организация нормирования по закрепленным за группой планирования и контроля статьям;

обоснованность планирования по закрепленным статьям;

координацию работы ЦФО в рамках закрепленных статей;

контроль исполнения бюджета по закрепленным статьям;

представление результатов анализа возникающих отклонений и другой необходимой информации по закрепленным статьям.

Процедуры формирования и утверждения бюджетов

Процедуры формирования и утверждения бюджетов включают в себя принципиальные (логические) и временные регламенты формирования показателей годовых, квартальных, месячных бюджетов, и бюджетов, формируемых на более короткие периоды времени, механизмы консолидации показателей в сводные бюджеты компании, процедуры защиты бюджетов на бюджетном комитете и их утверждения, а также процедуры корректировки бюджетов.

Процедуры исполнения бюджетов

Процедуры исполнения  бюджетов включают в себя такие процедуры как:

· оперативное планирование и учет,

· управление договорами,

· управление платежами,

· приоритеты в исполнении платежей,

· управление ликвидностью,

· управление чрезвычайными событиями и резервами,

· авторизация хозяйственных операций, проверка их соответствия бюджету,

· корректировки бюджета,

Данные процедуры позволяют вести в течение бюджетного периода деятельность в соответствии с утвержденными бюджетом.

Процедуры контроля исполнения бюджетов и анализа отклонений

Процедуры контроля исполнения бюджетов и анализа отклонений включают:

· процедуры формирования отчетности,

· сроки формирования отчетности и ответственность,

· подготовку фактической отчетности,

· определение и анализ отклонений,

· регулирование (управление по отклонениям),

· корректировки бюджета учетные процедуры.

Данные процедуры обеспечивают возможность проведения корректирующих воздействий после окончания отчетного периода.

Рекомендации при постановке бюджетного планирования и контроля

Необходимо помнить, что постановка бюджетирования – это сложная процедура, требующая огромной работы. В целом, при постановке можно выделить следующие основные этапы:

1. Выделение центров ответственности и распределение между ними функций финансового управления;
2. Разработка бюджетных классификаторов;
3. Разработка состава и форматов бюджетов предприятия и центров ответственности;
4. Разработка финансовой модели предприятия;
5. Разработка внутренних положений и инструкций, регламентирующих работу системы бюджетного управления;
6. Проведение организационных изменений внутри финансово-экономической службы предприятия;

Факторы, благоприятствующие успеху проекта по внедрению бюджетирования на предприятии:

Очень часто процедура постановки и внедрения бюджетирования не доводится до конца или не достигает первоначальных целей. Безусловно, причины неуспешных внедрений индивидуальны для каждого предприятия, но есть ряд факторов, которые очень сильно влияют на это. К ним относятся:

• Заинтересованность руководителей предприятия и их готовность к необходимым изменениям;
• Наличие явно сформулированных целевых ориентиров и выделенных приоритетов;
• Правильная (оптимальная) организационная структура компании;
• Мотивированный управленческий персонал;
• Наличие необходимой статистической и учетной информации;
• Доступность методологической поддержки;
• Достаточный уровень автоматизации служб.