Расти будет бизнес, построенный на совести, энергии и интеллекте

Управление компанией без стратегии сродни прогулкам по минному полю с завязанными глазами. То есть — совершенно несовместимо с жизнью. Но как можно строить планы в постоянно изменяющихся условиях?

Грамотно выстроенная взвешенная стратегия поможет эффективно работать даже в кризис — уверен эксперт Сергей Макшанов.

- Профессиональные бизнес-консультанты поют кризису дифирамбы, мол, нет более замечательного времени. А вот в среде бизнесменов такой оптимизм встретишь редко.

-Вам, чья позиция ближе?

- Сейчас время как время – ни лучше, ни хуже. На мой взгляд, для конкурентоспособности компании гораздо важнее то, что происходит внутри нее. Бушующий на улице ураган лишь дает возможность проверить на прочность внутреннюю среду компании — людей, бизнес-процессы. Появляется отличный шанс избавиться от балласта — людей суррогатных и нарочитых, в том числе и на уровне высшего руководства. Более того, эффективным компаниям кризис предоставляет дополнительные возможности — это факт. Причина весьма проста — слабые участники уйдут с рынка, освободив место для роста сильных игроков. Экономические спады были, есть и еще будут, как и подъемы. Делать из этого масштабную трагическую историю, по-моему, глупо.

- Раз сейчас время как время, то насколько оправдано желание некоторых топ-менеджеров экстренно изменить стратегию развития компании?

- Давайте оговоримся сразу. Есть компании, которые думают, что у них есть стратегия. Компаний с реальной адекватной стратегией, как ни печально, менее 10%. В основной своей массе, российский бизнес управляется реактивно - «как получилось». Если металлургический комбинат, на 90% отгружавший продукцию АВТОВАЗу, жалуется на кризис — это смешно. Веками проверенная истина: дабы обеспечить устойчивость бизнеса, нельзя зависеть от одного клиента. Кризис тут совершенно не причем. Нынешняя ситуация — скорее лакмусовая бумажка, которая показывает, насколько точно и верно построена стратегия. Если вы делаете хороший, надежный продукт, то и это относительно бурное время вам по плечу. Многие компании сейчас с восторгом афишируют, что попали в список государственной поддержки. На самом деле, попадание в этот список «слабых» – обидный факт. По сути, власти публично заявили: «Сами вы, парни, ничего не стоите, и без государственной подачки не выживете». А бизнес, построенный на совести, энергии и интеллекте, живет и растет.

- Что может служить критерием адекватности стратегии?

- Потенциал будущей прибыли. Предложение должно быть направлено в растущий потребительский или клиентский сегмент. Причем, потребность необходимо удовлетворять предложением с высокой или хотя бы средней наценкой. Я не очень верю в перспективу стратегии, рассчитанной на продажу товара с минимальной наценкой. Скорее всего, там и польза минимальная, а потому долго работать такая стратегия не сможет.

- Приведите пару примеров успешной и ошибочной практики компаний в стратегическом планировании?

- Меня искренне радует компания SPLAT, которая даже на фоне кризиса выводит массу новых продуктов. Например, зубную пасту без цвета, вкуса и запаха. И это лишь добавление к широкому ассортименту: паста с перцем, паста для мужчин с добавлением угля из Карибской березы, ионная зубная щетка... В ситуации, когда многие опустили руки, головы и все остальное, они продолжают предлагать все новые и новые продукты. Из досадных примеров — большая компания, оказавшаяся на уровне технического дефолта. Несмотря на канон, что нельзя иметь один источник заемных средств, они работали с одним банком. В один «прекрасный» момент у банка отозвали лицензию, и компания попала в серию кассовых разрывов, неплатежей и остановки деятельности. Ситуация, мягко говоря, дурацкая.

В то же время, есть и промежуточная стадия. Сегодня ряд компаний себя прекрасно чувствуют. Но при этом они настолько напряжены и напуганы, что не делают ничего для того, чтобы занять большую долю рынка. В оцепенении они отказываются от выхода в новые регионы и от поглощения весьма привлекательных игроков, которые сейчас стали более чем доступны по цене. Это иррационально.

- Почему происходят такие «дурацкие ситуации», когда человек попадает в ловушку, не соблюдая простых очевидных правил?

- Все не так уж и просто. В общем и целом все вроде бы все понимают, но когда приступают к делу, это понимание не всегда срабатывает. Плюс ко всему, типичная для российского бизнеса особенность — высокомерное отношение к информации. И цена забетонированных ушей и залепленных глаз топ-менеджмента бывает очень высока.

- Есть ли еще какие-то национальные особенности бизнеса?

- Наверное, это неприятие обратной связи. Вроде бы простая идея: узнать с какой эффективностью работает отраслевой мировой лидер по отношению к вам. А сколько наших бизнесменов знают этот показатель?

Признать, что твой бизнес работает в 10 раз хуже компании где-то в Новой Зеландии – сильный и очень человечный шаг. Еще большего уважения заслуживает понимание и применение тех принципов, за счет которых лидеры отрасли работают так эффективно.

- Россия – страна большая, и в каждом регионе есть своя специфика. Существенно ли будет отличаться стратегическое управление компаний из разных регионов?

- Да, Россия — не Бельгия и не Голландия, а Краснодарский край и Екатеринбург — это, как говорится, «две большие разницы». В то же время, экономический спад — это повод снижать издержки, вне зависимости от того, где находится ваш бизнес — в Краснодаре, в Екатеринбурге или в Голландии. Особенности скорее заключаются в персонале, в людях. Мне глубоко симпатичны сибиряки и уральцы. Настоящие трудяги, без доли напыщенности, суррогата или пафоса. Но, с другой стороны, им свойственна сниженная рыночная агрессивность, они могут сидеть в своем Челябинске 30 лет и не думать о дальнейшей экспансии.

- Каковы вообще базовые ограничители развития компании?

- Личность первых лиц компании. От этого зависит практически все.

- Какая стратегия в выигрыше сегодня: краткосрочная или долгосрочная?

- Формулировка «краткосрочная стратегия» абсурдна. Сама суть стратегического управления — обеспечить долгосрочную эффективность. Предположить, что стратегия в короткие сроки изменится на 180 градусов, я не готов. Это означает только одно — ее просто не было. Это был мираж, сон, но не стратегия. Например, на рынке стоматологии самое главное — высокопрофессиональные врачи, качественные материалы и инструменты, и именно в это надо вкладываться. Самая буйная фантазия тут вряд ли что-то изменит. У людей по-прежнему будет максимум 32 зуба, желание лечиться у высококлассных специалистов, которые работают с качественными материалами и инструментами. Если стратегия грамотна и адекватна, она будет эффективна в любое время.

NB справка

Сергей Макшанов

Эксперт, Управляющий ГК «Институт Тренинга — АРБ Про»

Член советов директоров (независимый директор) ряда компаний. Руководитель проектов по разработке стратегий бизнеса, внедрению стратегического планирования, проектов по максимизации прибыльности бизнеса, автор технологии PIL (profit, interruption, losses). Ежегодно проводит более 50 проектов стратегического планирования в компаниях разных отраслей.

Работает с компаниями: Coca-Cola HBC Eurasia, Wrigley, Nestle, Т.Б.М., Интерпайп, Талосто, КУППО, ГК Руян, Концерн «Эмпилс», Русская Содовая Компания, Холдинг МАК-ДАК и др.

ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» основана в 1993 года. Партнерская сеть Группы Компаний охватывает Украину, Белоруссию, Казахстан, Сибирь, Центральный и Южный федеральные округа России. На Урале постоянный партнер Группы Компаний – «Центр Бизнес-образования» (ЦБО).

Посмотреть резюме автора - бизнес-тренера Макшанова Сергея