Стандарты обслуживания должны быть уникальными

"Стандарты обслуживания должны быть уникальными"

Дмитрий Левицкий - тренер, консультант, автор и ведущий программы "Менеджмент Магазина". С 1999 года работал в должности бизнес-тренера в крупных российских розничных сетях. В качестве тренера и консультанта компании SERVICEMAN принимает участие в большинстве проектов агентства. За время работы, в общей сложности провел более 150 программ для более чем 2000 менеджеров и линейных сотрудников розничных

компаний.

- Чему учите на семинарах?

- Одно из основных направлений нашей работы -- Mystery Shopping ("Таинственный покупатель"). Суть этой технологии, зародившейся в США лет 40 назад, заключается в том, что специально подготовленный человек под видом обычного покупателя заходит в магазин и оценивает качество обслуживания торгового персонала. Сейчас SERVICEMAN проводит несколько десятков ежемесячных проверок в 15 городах.

- Для чего клиенты обращаются за подобными услугами?

- Для того чтобы понять, насколько качественное обслуживание оказывается клиенту. Чем конкуренция в розничной торговли выше, тем больше компании начинают толкать друг друга локтями, и конкурировать товарами или ценами становится невозможно, потому что все выравнивается. Сегодня конкуренция все больше смещается в область работы обслуживающего персонала – как продавец в нашем магазине и его методы работы с клиентом отличаются от того, что есть у конкурентов.

Первым шагом на пути к конкуренции в сервисе для многих компаний становится описание стандартов обслуживания клиентов. Очень часто в компаниях отсутствуют четкое и ясное понимание того, как именно нужно общаться с клиентом. Когда у вас один или два магазина, то на такие вещи позволительно не обращать внимание, но когда магазинов -- 40, и они разбросаны по стране, то обеспечение одинакового уровня сервиса везде становится головной болью для руководства. Чтобы добиться эффективной управляемости сети, нужно представлять, как она должна работать, и прописать все процедуры. После того, как стандарты описаны, нужно контролировать их соблюдение. Программы внутреннего контроля за стандартами обслуживания не всегда эффективны. Пока руководитель следит за сотрудниками -- все в порядке, стоит только ему отвернуться -- как о стандартах тот час забывают. Так что более эффективным является контроль за стандартами, осуществляемый независимыми специалистами. Здесь на помощь приходит "таинственный покупатель".

- Существуют ли примеры стандартов, общие для всех ваших клиентов? Такие "стандартные стандарты"?

- Процесс описания стандартов -- это не такая простая штука, как может на первый взгляд показаться. Для того, чтобы описать стандарт, нужно понять, каким должно быть обслуживание, какая вообще концепция магазина, что и для кого в нем продается. На мой взгляд, сервис должен приятно удивлять, а для этого ожидания покупателей от обслуживания нужно стараться не просто оправдать, но и превысить. Если вы дадите клиенту больше, чем он ожидает в вашем магазине получить, тогда он точно останется довольным. Нужно создавать атмосферу, которая выделяет вас

из толпы конкурентов. Стандарты должны быть направлены на развитие именно этого. В таких условиях "стандартных стандартов" быть не может, они должны быть уникальными.

- То есть, продавать нужно не только продукт, но и вместе с ним какие-то нематериальные блага?

- Совершенно верно. Почему вы ходите обедать в один ресторан, и не ходите в другой? Наверное, не только из-за хорошей кухни, но и из-за атмосферы, которую встречаете там. В ресторане продается не еда, там продается хороший вечер. Точно так же в магазине вы покупаете не товар, а впечатление от процесса его приобретения.

- А можно ли менять существующие в компании стандарты обслуживания?

- Разумеется, можно. Но есть определенные трудности. В небольших компаниях, где хозяин рядом и чуть ли не постоянно присутствует в магазине, это пройдет очень легко. А в крупных сетях, давно существующих на рынке, начнутся проблемы. Чтобы полностью внедрить стандарты в сети с численностью сотрудников около 5 тысяч человек, потребуется 3 года. Люди привыкают работать так, как они работают и переучивать их потом очень сложно.

- Что самое главное в обслуживании клиента?

- Все. Процесс продажи товара -- это ведь не только обслуживание на кассе, это все время, которое клиент проводит в магазине и начинается он в тот момент, когда человек открывает дверь. Что чаще всего он видит первым? Охранника-терминатора, сидящего у входа. Настроить на удачную покупку такое зрелище вряд ли способно. У меня был интересный опыт, мы проводили тренинг для сотрудников службы безопасности одной торговой сети -- тех самых охранников. Представьте себе картину -- сидят 15 мужиков, все -- бывшие военные, и слушают тренинг по улучшению качества обслуживания. Обычно наши тренинги проходят очень активно, люди живо в них участвуют, что-то обсуждают, спорят. Я начинаю рассказ про то, что магазин - это шоу-бизнес, обслуживание должно быть веселым и радовать клиента -- охранники вообще не реагируют, сидят с каменными лицами и иногда вяло кивают. В перерыве один из участников тренинга подошел ко мне и сказал: "Дмитрий, вы так здорово все рассказываете, но вы же понимаете, что для нас чем меньше клиентов, тем лучше". Я опешил, спрашиваю: "Почему же?" А он отвечает: " Ну, у нас ведь зарплата от чего зависит? Чем меньше воровства, сломанных вещей, потерь, тем зарплата у охранников больше. Поэтому для нас идеальная ситуация -- пустой торговый зал, тут наше вознаграждение будет максимальным".

Вот вам очень большое противоречие. Впечатление от магазина формируют все его сотрудники. Продавец продает товар, а атмосферу продают все - от охранника, до упаковщика и администратора.

Посмотреть резюме автора - бизнес-тренера Дмитрия Левицкого