Системное мышление, как основной инструмент менеджера

«Идиот – это человек, который хочет получить новые результаты старыми методами». А. Эйнштейн

В новой эпохе дефицитом становится не капитал, а обладание проницательностью, которая создает добавленную стоимость. Существует выражение: «На хлеб зарабатывают руками, на масло головой, а на икру – идеями». Мозг подобен парашюту: действует эффективнее, когда открыт

Мышление как основной инструмент повышения

управленческой прибыли менеджера.

Способность решать проблемы – это фундаментальный жизненный навык менеджера. Это основной показатель его профессиональной пригодности как управленца.

• Менеджер – это не носитель менеджерских функций, как думает большинство. Главный признак профессиональной пригодности менеджера – управленческая прибыль.
• Менеджеру приходится решать такое разнообразие проблем, которое не уступает Академии наук по разнообразию видов и типов задач.
• Эффективность привычного линейного мышления дает сбои в решении большого количества проблем, что ведет к глобальным и локальным катастрофам. Многие глобальные и локальные катастрофы можно было бы предотвращать, думай люди иначе.
• Традиционное стихийное мышление слишком неорганизованно и безгранично, чтобы быть экономным.

Управленческая прибыль – это соотношение ценностей от принятых управленческих решений к затратам, которые пошли на эти решения. Ввел это понятия российский консультант Аркадий Пригожин. В новой эпохе дефицитом становится не капитал, а идеи, которые создают добавленную стоимость.

Настоящие проблемы менеджеров лежат не в недрах самой организации. Они расположены на стыке границ организации и внешней рыночной среды. Сама организация является подсистемой той мегасистемы, которой является рынок. И это важнейший момент в определении того, какие проблемы должен решать менеджер. Если вы добились потрясающей себестоимости в производстве колес для телег, когда все уже пересели на автомобили, то какой прок от вашего управленческого таланта?

Типы управленческих задач

1. Задачи исследования. Понять причину:

- низкой мотивации персонала.

- текучести кадров

- снижения качества продукции

2. Задачи поиска

- Поиск корпоративных ресурсов и их источников

- Выбор нового направления деятельности

- Поиск нестандартной идеи

- Выбор лучшей альтернативы (лучшее решение, проект, направление деятельности)

3. Задачи планирования.

- Организация мероприятий.

- Разработка программы (продвижения услуги(продукта, стимулирования персонала, построения корпоративной культуры)

4. Задачи руководства

- Остановить неблагоприятную тенденцию (Спад продаж, Недостаток оборотных средств. снижение прибыли за счет увеличения затрат)

- Распределение общих ресурсов

- Определить приоритеты.

- Распределение зон ответственности, назначение на должность.

5 Задачи моделирования.

- разработать необычную корпоративную открытку, сувенир, дизайн продукта

6. Задачи обучения

7. Задачи разрешения конфликта

Особенности менеджерских задач

Для того, чтобы четко видеть, иногда достаточно посмотреть с другой точки зрения. Ан. Де Сент Экзюпери

Задумывались вы, что с мозгом нужно обращаться, как с книгой? Когда в школе нам ставили задачи, мы обращались к учебнику и искали соответствующие разделы по теории или по практике решения этих задач Но когда у менеджера сама жизнь ставит задачу или серьезную проблему, он, чаще всего, просто бросается в омут мыслей. А куда было бы лучше обращаться в собственный мозг, как в книгу,

Чтобы задавать себе эти вопросы, нужно знать, что они существуют.

Менеджерские задачи и проблемы обладают рядом особенностей

Новые проблемы не решаются старыми методами. Это еще говорил Альберт Эйнштейн. Значит, с изменением среды и изменением организационных проблем, должны меняться и способы мышления.

Метафора айсберга как ничто другое показывает суть этого признака менеджерских проблем. Большая часть времени, денег и энергии менеджеры тратят на борьбу с теми проблемами, которые видны и осознаваемы

Если хотя бы половина всех менеджеров научилась видеть скрытые проблемы, наша страна была бы раз в сто богаче. Пока не менее 80% всех менеджерских ресурсов тратятся на борьбу с поверхностными симптомами.

Внутренние противоречия.

В любой проблеме есть силы за и силы против Силы против часто называют ограничениями, помехами или барьерами. Между силами «за», как выражением желаемых целей и поддержкой, и ограничениями складываются естественные противоречия. Вот именно они и являются ядром внутреннего конфликта проблемы, который и предстоит разрешать.

Например, в проблеме мотивация персонала целью является желание найти способы для включения энергетики людей, а ограничениями являются пассивность людей, их чувство безответственности и жертвы.

Рычаг решения.

У системы есть стабильные состояния, называемые аттракторами, или точки равновесия, к которым она тяготеет. Для решения проблемы нужны не героические усилия, а знание того, где находится оптимальная точка приложения рычага. Логическое мышление неспособно указать вам тот рычаг или то узкое место системы, которым вы сможете привести систему в устойчивое положение. А системное мышление способно.

Организационные изменения.

В машиноподобных или бюрократических организациях, соответствующих уходящей индустриальной эпохе, главным ресурсом была мускульная сила работников..

Поэтому там:

- действия сотрудника спланированы заранее.

- стандарты их работы составлены по типу инструкций для пользования с приборами и механизмами.

- людей тренируют на запоминание этих инструкций.

В рыночной среде главным ресурсом является не сила мускул, а сила мозга. Организация как аналог человеческого организма выглядит иначе.

1. Она состоит из элементов (органов: людей, подразделений).
2. Элементы (органы) связаны сложными петлями из прямых и обратных связей.
3. Многие процессы идут с задержкой.
4. Все органы и процессы имеют разную значимость.
5. В системе есть «узкие места», которые определяют силу и возможности самого организма.
6. «Узкие места» или ограничения служат рычагом которым с наименьшими усилиями можно достичь своей цели.
7. Все элементы и их взаимосвязи не статичны, а имеют динамическую сложность.

Для пребывания в такой живой организации требуется уже системное мышление, которое более адекватно данному типу целей и задач организации.

Механистические инструкции по осуществлению правильной и грамотной деятельности подходят для роботов. Но люди не роботы. Они живые, эмоциональные, непредсказуемые и никогда не укладываются в рамки самых безупречных инструкций. Управлять людьми нужно не по прописанным инструкциям, а по памяткам, отражающим принципы и заповедям управления.

Изменения внешней среды.

Новые приоритеты (по Тому Питерсу) – это выход в новое космическое пространство рынка.

o Вместо лояльности шефу поддерживается строптивость и нонконформизм.

o Вместо межгрупповых конфликтов – сотрудничество и еще раз сотрудничество.

o Вместо профессионализма и опыта – молодость и дух новаторства.

o В борьбе с усложнениями все средства хороши.

o Повышение в должности не за срок работы, а за результаты.

Виды мышления

- «Никакая проблема не выдерживает натиски мышления». Вольтер

Движение строем вовсе не гарантирует правильность направления. Если все думают традиционно, то не значит, что они правы. Тот, кто не осознает, что вокруг царит темнота, никогда не будет искать свет. Когда не знаете, за что взяться, беритесь за ум. А менеджеру, если он озабочен повышением своей управленческой прибыли, которая повышает финансовую прибыль и финансовую устойчивость фирмы, надо иметь мышление, адекватное той среде, в которой находится его фирма.

Важно понять главное принципиальное отличие системного мышления и линейного или логического, на котором, в основном, мы все думаем. 15 лет учебы и горы книг, которые вы перечитали в своей жизни – это царство логики и причинно-следственных линейных цепочек из мыслей. Все мы бессознательные рабы стихийного традиционного или линейного мышления. Наше рабство основано на бессознательном автоматизме нашего мышления. Это и есть наши ментальные ловушки.

Любая эпоха вынуждает думать в рамках своей парадигмы, и поэтому смена эпох заставляет меняться и мышление.

С самого раннего детства нас учат решать проблемы по частям, делить мир на части. Это помогает справляться со сложными задачами, но мы, платим чрезмерно дорого. Мы перестаем видеть последствия наших действий, мы теряем внутреннюю связь с целым. Когда мы потом пытаемся «увидеть мир как он есть», нам приходится собирать его по фрагментам

• Системное мышление отличается от традиционного.
• Каждый вид мышления имеет свое назначение и границы применимости.
• У каждого вида мышления свой подход к решению проблем.
• В условиях новой среды традиционное мышление ограничено.
• Вид мышления диктует среда, а не вы и не начальство!

Отличия системного и традиционного мышлений.

Есть два пути видеть реальность и жить в ней. Один из них ведет через долину вдоль ручьев и рек. Человек теряется, блуждает, и, в конце концов, начинает осмысливать пройденное. Это образ обычного мышления.

Другой путь ведет прямо на вершину, откуда можно одним взглядом окинуть весь бассейн реки. А это - системное мышление.

Назначение каждого вида мышления.

Реальные проблемы напоминают шахматную доску с разными фигурами (факторами влияния), где каждая фигура ведет себя по своим законам. Менеджер напоминает шахматиста, где фигуры – проблемы не построены в линейные цепочки, а связаны между собой как бы резиновыми нитями, причем в разных направлениях. А они в свою очередь связаны циклами, петлями и контурами. Потянешь за одну фигуру, а за ней в самых разных комбинациях перемещаются другие.

Подход к решению проблем.

· Если сравнить решение проблемы с арбузом, то, мысля традиционно, мы разрезаем проблему, как арбуз, по частям и решаем отдельные части.

· Но в рамках системного мышления мы будем видеть в «арбузе» его структуру, состоящую из элементов и их взаимосвязей (наличие корки, мякоти, семечек). И будем решать «арбуз проблемы» целиком, не расчленяя его, так, чтобы не потерять его целостные свойства, делающие проблему проблемой.

Ограничения традиционного мышления.

Парадигма – это принятая система взглядов на данный период и по данной проблеме.

Если взять область физики, то была парадигма устройства мира по Ньютону. Потом появилась квантовая физика. Это уже другая парадигма, объясняющая устройство мира по-другому.

Наше мышление до сих пор живет в эпоху Ньютона, в то время как сам бизнес пребывает в эпохе квантовой физики.

Среда диктует образ мышления.

Никто не лишает нас права быть неуспешным. Любые перестройки и изменения сопряжены с сопротивлениями. Так же, как и перестройки мышления. Кто вам запретит думать на уровне арифметики, когда вы решаете алгебраическую задачу? Никто. Но среда, которая живет по своим законам, просто вытеснит вас из себя. И вы со своей арифметикой останетесь на обочине жизни.

Пороки в традиционном принятии решений

Статистика говорит, что в практике управления реализуется не более 60% от принятых решений. Среди причин невыполнения принятых решений:

· около 40 % составляют непредвиденные явления, которые не попали в зону внимания при принятии решений.

· 33 % решений имели порок самого решения, который не позволял его выполнять.

· и 27% решений не выполнялись из-за исполнительской дисциплины, что тоже вытекает из пороков самого решения.

Аркадий Пригожин в своей книге «Дезорганизация» приводит данные собственного исследования. Пороки в традиционном принятии решений сводятся к следующему перечню (в порядке убывания):

· Случаи отсутствия материалов, документов и других необходимых условий выполнения решений, возможность и необходимость которых можно было предвидеть (38%).

· Задания, содержащиеся в решениях, оказались непродуманными с точки зрения их производственной, технологической, экономической и прочих целесообразностей. (15%)

· В решениях отсутствовало предвидение необходимости конкретных условий выполнения определенных действий и операций. (13 %)

· Задания давались исполнителям «не по адресу». (10 %)

· Решения не учитывали фактор времени и загруженность исполнителей и поэтому отодвигались на неопределенное время. (8 %)

· Решения содержали множество неопределенных заданий и работ (типа «принять меры», «усилить», «обратить внимание» и пр.) (8%)

· Решения были ориентированы на нереальные сроки (7%)

Семь нот системного мышления

(До,Ре,Ми,Фа,Соль,Ля,Си)

Красивую мелодию можно сыграть только на семи нотах. Образ семи нот используется просто как мнемонический прием, чтобы вы всегда смогли вспомнить эти семь фундаментальных законов системного мышления, когда будете решать любые задачи и проблемы. А менеджеру приходится делать это постоянно.

Наше решение может принести нам миллионы, а может принести только убытки. Важно, чтобы мы не просто думали, а думали гениально. Каковы наши мысли, таково и наше решение. Иными словами наши мыслительные модели – это наши инструменты. А они могут быть острыми или тупыми.

Человечество вступило в эру, где прибыль на инвестированный менеджмент важнее прибыли на инвестированный капитал, где забота о затратах должна подчиняться заботе о сохранении клиентов.

Рассмотрим каждую ноту.

Семь нот системного мышления.

Нота До – Динамическая сложность системных объектов.

Нота Ре – Рычаг решения системных проблем

Нота Ми – Ментальные ловушки и модели

Нота Фа – Фокус на долгосрочных целях и стратегиях

Нота Соль – Связи в системных объектах

Нота Ля – Логика + интуиция как инструменты решения системных задач.

Нота Си – Силы поддержки и сопротивления в системных объектах..

Системное мышление – это смена общей парадигмы мышления .

Нота До – Динамическая сложность системных объектов.

Канатоходец постоянно двигается и балансирует, чтобы не упасть. Почему? Так он через движения сохраняет устойчивость своего положения. Любая система всегда стремиться к устойчивости. В традиционном мышлении элементы объекта или проблемы расставляют как солдат на параде. И после этого прогнозируют, что с ними делать. Можно переставить местами, можно принимать решения о рядах и способах их передвижения по площади.

В системном мышлении придется избавиться от иллюзий, что вы всегда найдете единственно правильные решения. Их просто не существует. Есть лишь набор потенциальных действий, каждое из которых приносит некоторые желаемые и некоторые непредвиденные последствия.

В системе есть структура, сложные взаимосвязи, разные по значимости элементы и факторы влияния, в ней протекают нелинейные процессы, а процессы со своей внутренней динамикой. И главное, видеть систему можно только через определенные парадигмы мышления. В разных парадигмах система выглядит по-разному. В системах есть центр притяжения или аттрактор, который удерживает ее стабильность.

Динамическая сложность определяется рядом признаков:

ü Сложность структуры, наличие множества элементов

ü Динамические взаимосвязи внутри элементов.

ü Целостность системы

ü Неоднородная значимость элементов

ü Задержки в установлении взаимосвязей.

ü Зависимость структуры от парадигмы мышления

Сложность структуры определяется , наличием множества элементов в самой проблеме.

Динамические взаимосвязи.

Когда Вы приступаете к решению системной проблемы, Вы напоминаете шахматиста, у которого все фигуры связаны прямыми и обратными связями, и которые ходят сами по себе в разных направлениях и с разными скоростями и задержками.

Такие сложные системы, как организация, мы не сможем понять с помощью логического мышления.

Целостность системы.

Разделив слона пополам, Вы не получите двух маленьких слоников. Разделив систему на части, мы не получаем две системы, а получим одну недействующую. Отсюда вывод, что у системы есть общее цельное системное свойство, которое присуще только всей системе и не присуще ее частям. Эти свойства называются эмерджентными.

В классическом менеджменте все внутренние элементы рассматриваются по отдельности, тем самым разрушается целостность, как главное свойство системы. Целостность – это то, что является миссией или назначением системы. У организации это получение прибыли при удовлетворении потребностей рынка.

Неоднородная значимость элементов.

В системной проблеме также важно определять значимость каждого фактора влияния. Самые значимые факторы влияния называются ключевыми факторами успеха (КФУ). А с другой стороны еще более значимыми элементами являются силы противодействующие успеху и ключевые факторы сопротивления (КФС). Их называют ограничениями. Одной из главных задач при решении проблем методами системного мышления является оценка значимости этих факторов.

Задержки в процессах

Когда Вы хотите получить теплую воду из душа, то будет течь либо кипяток, либо ледяная вода, если Вы будете торопиться. Вы не учитываете процессы задержки и не даете процессам пройти. Не тяните Вселенную за хвост! У нее свои законы.

Когда Вы хотите произвести какие-то перемены или преобразования на фирме, люди будут вести себя, как вода из крана. Они будут сопротивляться этим переменам. Зная законы системного мышления, вы не будете наскоком проводить политику внедрения нововведений или перемен. Для проведения изменений, следуя закону систем о сохранении ими стабильности, вы будете стараться довести начальные действия до такого уровня, чтобы преодолеть сопротивление. Иначе ваш проект скатится как мяч с горы, если только вы еще не дошли до вершины.

Нота Ре - Рычаг решения системных проблем

В чем заключается принцип рычага в системных объектах?

Во- первых, среди всех факторов влияния есть такие, которые имеют наибольшее значение. Болезнь сердца намного опасней аппендицита, потому что сердце в большей степени контролирует тело. Некоторые части системы важнее других, поэтому они в большей степени определяют ее поведение. Это называется принципом рычага.

Во – вторых, сила любой системы определяется ее «узким местом». Это похоже на бутылку. При любой ширине бутылки, ее пропускная способность определяется шириной горлышка.

Если вы нашли рычаг, то он поможет вам решить проблему с наименьшими усилиями. Но вся сложность в том, как найти этот рычаг? Нужно знать то пространство, где могут скрываться наиболее важные ключевые моменты данной системы. Принцип Парето – один из методов поиска такого рычага.

Принцип рычага в решении системных проблем.

Факторы А и В по своей значимости для решения исследуемой проблемы составляют около 80 %. Именно они и являются рычагом ее решения. Все остальные факторы в совокупности по своему влиянию на проблему составляют немного больше 20 %

Принцип рычага.

Среди множества факторов влияния на систему, есть те главные, где сосредоточена основная сила преобразования этой системы. В менеджменте чаще всего рычагом, который может решить почти любую менеджерскую проблему, является не то, о чем думают менеджеры, а то, о чем они меньше всего думают, а именно, это люди, их ментальность и их воля. Системы противятся изменениям. Но их изменения могут быть внезапными, очень быстрыми и эффективными. Если понять систему, то можно найти ее уязвимые места и ликвидировать их. Это и есть «принцип рычага».

Решением проблемы системы, является воздействие на ее «узкое место». Это одно из фундаментальных понятий системного мышления. Это какие-то ограничения, внутренние помехи и барьеры, снижающие потенциальные свойства и возможности данной системы. Вспомните горлышко бутылки.

Нота Ми – Маршрут к достижению цели

Когда возникает проблема, ее необходимо решать. И у каждой из типов задач в традиционном мышлении разработаны свои алгоритмы. Алгоритм подобен дороге с указателями, следуя которым можно придти к цели. И в системном мышлении может быть такой алгоритм. Системное решение проблем имеет дело с динамической сложностью, хаосом, самоорганизацией, сложными взаимосвязями между элементами. Нужно учитывать индивидуальность каждой проблемы. И поэтому при решении системных проблем скорее нужен компас, чем указатели.

Этот маршрут состоит из 10 определенных процедур.

Маршрут по пути к цели – это дорога из определенных шагов или операций, проделывая которые можно выйти к намеченной цели.

Постановка цели

Какова цель вашей фирмы? Стандартный ответ – получать прибыль.

Это ближайшая или долгосрочная цель? Наверное, все таки ближайшая.

А какой может быть долгосрочная? В подходе к целеполаганию системное мышление отличается от традиционного подхода именно в ориентации на долгосрочную цель

Структура проблемы

В системе есть структура, сложные взаимосвязи, разные по значимости элементы и факторы влияния, в ней протекают нелинейные процессы, а процессы со своей внутренней динамикой

Для описания структуры проблемы подходит такой инструмент, как системная матрица.

Построение взаимосвязей

При обычном мышлении мы замечаем линейные причинно-следственные связи, которые напоминают дорогу с некоторыми ответвлениями, в системном мышлении мы видим циклы влияния обратных связей, которые похожи скорее на паутину.

Определение ограничителей

Силы, ограничивающие рост и развитие системы, являются первичными узлами внимания при решении системной проблемы. Одним из определений ограничений может служить диаграмма Парето – лишь 20 % факторов оказывают 80% влияния на систему.

Поиск рычага решения

Системное мышление помогает обозначить то узкое место, которое является рычагом для изменения всей системы сразу.

Разрешение противоречий

Между силами «за» и силами «против» существует противоречие, которое является ядром конфликта системных сил. Разрешение этого конфликта является решением данной проблемы

Вначале нужно устранить все ограничения и помехи, а только потом уже использовать те факторы, которые помогают.

Механизм реализации

Определите самый ценный и дефицитный ресурс вашей организации и приспособьте все остальное для лучшего использования этого ресурса.

Нота Фа - Фокус на долгосрочные цели

Когда миром движут великие мотивы, мы вдруг понимаем, что мы люди, а не звери, и у нас есть душа. У. Черчиль

Сосредоточьтесь на конкретной цели. Цель – это точка, куда вы должны придти из того места, где вы сейчас находитесь. Но между этими точками может лежать пропасть. Не думайте о пропасти, думайте о мосте, который вы должны построить. Привычка ставить цели в виде процесса рассеивает нашу энергию. Ставьте цель в виде желаемого конечного результата, в виде конечного продукта деятельности в измеряемом виде (не провести анализ, а представить аналитическую записку, не доставить груз, а иметь на складе к такому-то сроку, груз в таком-то объеме и таких-то параметров и качества). Находясь в нашей голове в виде конкретного желаемого образа, цель становится таким же ориентиром на пути, как образ пункта назначения для затерявшегося в пустыне путника. Цель концентрирует усилия подобно линзе, фокусирующей солнечный луч.

Системный подход к целеполаганию отличается от традиционного ориентацией на долгосрочную цель.

Определение цели.

Для корабля, который не знает, в какую гавань плыть, никогда не бывает попутного ветра. Цели организации – это и есть обозначение гавани, в которую должна приплыть организация через пять, три, год, квартал или месяц. Для этого разрабатываются стратегические планы развития (на пять или три года), текущие планы (на год), оперативные планы (на квартал и месяц). Это наличие общей перспективы и общих ценностей, которые сводятся воедино и излагаются в формуле предназначения, а потом реализуются на всех уровнях организации.

Цель – как система

В традиционном мышлении принято понимать под целью конечный желаемый результат. Но в системном мышлении любая цель считается тоже системой.

Цель – генератор энергии.

Наличие четких, привлекательных целей и ориентиров напоминает концентрацию лазерного луча, в то время, как неопределенность сродни световому рассеянному лучу обычной электрической лампочки. Представление о целях, как труднодостижимых или нереалистичных рассеивает рабочую энергию исполнителей. Поэтому постановка целей перед работниками компании и разъяснение их значимости для фирмы, эквивалентна мощным инвестициям в процесс производства.

Нота Соль - Связи в системных объектах

Любое мышление есть наведение порядка. Гете

В традиционном мышлении мы имеем дело с линейными связями типа причина – следствие. Взаимосвязи в системе не линейные, а круговые петли и контуры с обратной связью. И если при обычном мышлении мы замечаем линейные причинно-следственные связи, которые напоминают дорогу с некоторыми ответвлениями, то в системном мышлении мы видим циклы влияния обратных связей, которые похожи скорее на паутину.

В системных объектах есть множество разнообразных связей: прямых и обратных.

Обратные связи в системе образуют петли и контуры и могут быть:

1. Усиливающими. Это означает, что система изменятся под их воздействием в том же направлении. Усиливающая обратная связь обеспечивает экспоненциальный рост. Сначала процесс идет медленно, но чем дальше, тем быстрее.

2. Уравновешивающими (балансирующими), когда изменение факторов влияния заставляет меняться систему в противоположном направлении, что приводит систему к восстановлению утраченного равновесия.

Нота Ля – Логика + интуиция, как инструменты решения системных задач.

Не существует логического пути к универсальным элементарным законам; только интуиция, которая происходит от благожелательного осмысления опыта, может привести к ним. А.Эйнштейн

Системное мышление – это результат работы мозга. Рассмотрим вначале отдельно возможности логического и интуитивного мышления. И сразу становится понятно, что только сочетание логики и интуиции позволяет принимать прорывные решения.

Поскольку все объекты в этом мире есть системы, то и решать системные проблемы можно только, используя возможности обеих половинок мозга, т.е. логику + интуицию.

Возможности сочетания логического и интуитивного мышления.

Опыт и интуиция обычно одерживают победу над анализом и логикой, потому что анализ не может быть достаточно точным и убедительным. Но противопоставлять логику и интуицию друг другу не стоит. Хорошая интуиция – это кристаллизация результатов предыдущих анализов, а хороший анализ - это часто проработка предыдущих интуитивных гипотез путем сбора данных.

Нота Си – Силы «за» и силы «против» в системных объектах.

Если вы строили воздушные замки, ваша работа не должна пройти даром; именно в воздухе они и должны находиться. Теперь просто соорудите под ними фундамент. Генри Девид Торо

В любых системах всегда присутствуют силы «за» и силы «против». Силы «за» способствуют развитию системы, а силы «против» препятствуют ее развитию. Непрерывному росту объема продаж или любому другому росту всегда мешает то, что называется в системном мышлении законом предела роста. Он гласит, что непрерывного роста не бывает. Как только вы достигаете определенного уровня, в силу вступают накопившиеся факторы противодействия. И рост не только замедляется, но и может падать.

В традиционном мышлении акцент делается на силах, способствующих успеху. А в системном мышлении, наоборот, на силах противодействующих успеху.

Закон предела роста

Зная закон предела роста, можно на стадии, когда силы противодействия еще не достигли противодействующего эффекта, переключаться на новый виток развития этой системы. Это может быть новый проект, новые методы, новые сегменты, новые целевые группы и т.п. Только нововведения могут предупредить сползание в болото.

В примере с мотивацией нужно прекратить усовершенствовать привычную мотивацию, а заняться устранением демотиваторов.