Квадратные колеса менеджмента

Квадратные колеса менеджмента

Зачем у человека два полушария?

Природа ничего не создает лишнего и бесполезного. И чем помогут нам знания об этих полушариях? Может ли быть двухполушарное управление организацией, как организацией, состоящей из людей?

У любой проблемы есть два аспекта: Сущностный и ценностный.

Сущностный (левополушарный) включает в себя все условия (кто, где, как, когда?) для конкретной ситуации, которую хотелось бы изменить.

Ценностный (правополушарный) аспект охватывает ценности, желания, стремления, нужды, которые вызывают к ней интерес.

Как мозг работает целостно, так и решение проблем нельзя разделять на отдельные сущности. Без ценностного аспекта проблему не решить, хотя большинство руководителей упрямо пытаются это проделывать в своей ежедневной практике управления. Ценностный аспект решения всех проблем организации – это и есть управление корпоративной культурой этой организации.

Организация подобна человеку. В ней также есть органы (подразделения со своими функциями), есть процессы (это бизнес-процессы) и есть вены и артерии, по которым протекают продукты труда всех исполнителей. Это система взаимосвязей. В этих артериях, венах и капиллярах течет человеческая энергия. Представим на минуту, что эта энергия поражена тяжелым недугом бездуховности. Она протекает вяло, как при гриппе. Сосуды затромбированы и зашлакованы. Все органы есть в наличии, бизнес-процессы четко прописаны, оргструктура определена. Но при «грязной» атмосфере отношений, недоверия, отсутствия ответственности в сосудах организм будет больным или вялым. В сущностном плане в организации все правильно, но в ценностном она может быть уродом.

При всем разнообразии классификаций стилей управления можно ввести еще одну: двухполярную. Выделим левополушарный стиль управления и назовем его менеджерским. Вторым будет правополушарный стиль, который назовем лидерским. Менеджерский стиль – это сущностное или рациональное управление. А лидерский - это ценностное или эмоциональное управление.

До сих пор господствовал менеджерский стиль, который был вполне адекватен эпохе индустриальной экономики. Но на дворе уже другая эпоха – информационной и ценностной экономики. Главным продуктом продажи уже являются не столько сами продукты, сколько их ценности для потребителей. В новой эпохе требуется и новый стиль управления, т.е. лидерский. Так в чем же их отличия?

Менеджер подскажет, как взбираться по лестнице, лидер определяет, к той ли стене приставлена лестница.

Наличие готовых идти за лидером последователей – вот единственная характеристика, отличающая лидеров от не лидеров. Лидерство касается главным образом отношений между лидером и последователями. Следовательно, основная задача всех лидеров заключается в построении и поддержании прочных отношений с другими людьми.

Лидер нашего времени должен быть скорее провидцем, чем стратегом, скорее рассказчиком, чем командиром, скорее проводником изменений и служителем, чем архитектором и инженером систем.

Лидерские качества а уровне ДНК – это качества скорее мировоззренческие, чем генетические, а, следовательно, они приобретаются через постижение новых смыслов и освобождение от «детских стереотипов и бессознательных привычек». Это как бы переход на мудрый уровень восприятия жизни.

Обучение лидерству – длительный процесс, начинающийся с детства. Специальная или профессиональная подготовка, курсы и консультации специалистов могут лишь придать блеск тем лидерским качествам и свойствам, которые уже есть.

Лидер определяет направление и выводит фирму в новое космическое пространство
(по Тому Питерсу)

Вместо лояльности шефу поддерживается строптивость и нонконформизм.

Вместо межгрупповых конфликтов – сотрудничество и еще раз сотрудничество.

Вместо ценности профессионализма и опыта – ценится молодость и дух новаторства.

Повышение в должности не за срок работы, а за результаты.

Вместо своего опыта – дикие фантазии.

Вместо хорошо сделанных вещей – вещи, о которых вы не помышляли.

Вместо довольного клиента – ликующие клиенты.

Вместо удивления клиентов – их потрясения.

Вместо «продавать клиентам» - «соблазнять» клиентов.

Но люди с психологией менеджера все это не воспринимают и даже отвергают.

Лидер от менеджера отличается в четырех основных мировоззренческих направлениях.

Первое отличие: Инь и Янь, две противоположности.

Менеджеры придерживаются западного мировоззрения в том, что есть добро и зло, и они существуют отдельно.

Лидерское мировоззрение ближе к восточному: добро и зло всегда вместе. Нет ничего хорошего или плохого. Это просто две стороны одной монеты. Там, где видишь минусы, всегда есть и плюсы. И это воспитывает более терпимое отношение к людям, кризисам, конфликтам, ошибкам, провалам и пр.

Второй закон: Путь наименьшего сопротивления.

Менеджерское мировоззрение: уступить, значит проявить слабость, а преодолеть противника, значит проявить силу. Это стиль борьбы или бокса. Противник - тот, кто сопротивляется (подчиненный, клиент, начальник, партнер, коллега)

Лидерское мировоззрение иное: у нас нет противников, а есть партнеры, с которыми нужно договариваться. Это стиль айкидо, когда нет противодействия, а присоединение к энергии партнера и гашение его сопротивления методами ухода с линии атаки.

Третий закон: Непрерывное изменение.

Менеджер ориентирован в больше степени на сохранение привычного. И что события статичны. И они периодически подвергаются изменениям. Менеджер по своему настрою напоминает стоящего человека.

Лидер принимает изменения как постоянное преобразование настоящего в будущее. Ничего нет более постоянного, чем перемены. В любой момент человек и его деятельность напоминает бегуна. В нем одномоментно присутствует прошлое, настоящее и будущее.

Четвертый закон: Гибкость.

Менеджер по своему настрою предпочитает идти на проблемы или сопротивляющихся людей в лоб, напрямую.

Лидер предпочитает гибкость, обходные пути. Если смотреть на гимнастов, то видно сколько разнообразных позиций может принимать наше тело. Точно также есть множество позиций и решений в любом споре, конфликте, противостоянии.

Иногда эти тактики кажутся непрактичными, обманчивыми и даже приравниваются к слабости. Но вспомним тактику Кутузова при отступлении из Москвы, которая привела к победе над казалось бы непобедимым противником. Это и было проявление мировоззрения лидера. У лидера множество альтернатив, а менеджер вынужден удовлетворяться почти одной прямой дорогой силового противодействия.

Отличие лидеров от менеджеров проявляется в разных сферах деятельности.

В делегировании.

Менеджер при выдаче полномочий или заданий управляет как бы «входом», указывая лишь направление процесса. (Верной дорогой идете, товарищи!)

Лидер берет на себя ответственность за результат (управляет «выходом»). Он понимает, что любой результат приходится «выращивать». И поэтому он ставит задания и определяет полномочия не в виде (сделать, провести, добиться и т.п.), а в виде определения желаемого конечного результата в измеряемом виде. При этом он не забудет пояснить его значимость, необходимость в оказании помощи, осмыслении рисков, ресурсного обеспечения и обеспечения ключевыми компетенциями для данной работы.

Различия в принципах и подходах к мотивации

Менеджер делает ставку на материальную мотивацию.

Лидер делает ставку на устранение демотиваторов. Это подобно тому, как вытащить пробку из шампанского. Энергия успеха заложена в людях природой. И никакие шаманские пляски вокруг человека с помощью «морковки» не способны подвигнуть его на подвиг, если мешает пробка. Пробка и есть образ демотиваторов, которые распознает и устраняет лидер.

Изменение системы контроля

Менеджерский или привычный контроль напоминает ОТК. Кое-что, что только поддается количественному измерению, измеряется время от времени.

Лидерский или современный контроль ближе к панели управления летчика или атомной электростанции. Измеряется все, от чего зависит эффективность организации. И измеряется системно и постоянно.

Борьба или сотрудничество? Вот в чем вопрос.

Менеджер привык реагировать в ситуациях конфликта, становясь в бойцовую стойку. И эта бессознательная привычка неистребима как любой инстинкт.

Лидер присоединяется к энергии оппонента и использует ее в своих целях, не разрушая отношений. Смена собственной ментальности уходить от борьбы на платформу сотрудничества, и есть путь лидера.. Но это требует зрелости, мужества и настойчивых тренировок.

В отношении к корпоративной культуре

Культура – это оболочка яблока, внутри которого живут наши дикие инстинкты (Ф. Ницше). Когда оболочка яблока в дырках, культура далека от цивилизации. А в ней, как в грязной среде, прибыль не растет.

Менеджер вообще не рассматривает корпоративную среду как важнейший фактор управления фирмой. Какова среда, такова и отдача мозгов. В корпоративной культуре, где царствует страх и безразличие к человеку, мозг заперт в колючую проволоку. Он источает стон и болезнь. А при гриппе какая может быть активность?

Лидер делает главную ставку в управлении на корпоративную культуру. Культура, где придерживаются высших человеческих ценностей, добиваясь этого через инвестирование в воспитание сотрудников, подобна маяку, испускающему свет и помогающему затерявшимся судам найти нужную гавань, т.е. придти к нужным результатам. В атмосфере высокой корпоративной культуры прибыль растет как сад на ухоженной почве

В корпоративной культуре, где высокие ценности и возбуждающие цели, где есть забота о росте и развитии человека, где есть понимание, что для достижения целей нужны адекватные средства, мозги попадают в зону энергетического потока и способны «гореть» и пылать.

Сила авторитета.
Новый мир требует новых стилей управления людьми

В современных организациях не редки случаи третирования подчиненных. Это чингисханы делового мира, которые с отличием закончили школу Иосифа Сталина. Им нравится чувствовать запах напалма по утрам. И они напоминают бульдозер. Но поскольку в современном мире вам нужны не грузчики, винтики или тягловая сила, а думающие сотрудники, то старые методы привлечения и удержания таковых мало пригодны. Чтобы привлекать таланты со стороны, нужно ответить себе на вопросы:

Есть ли у вас красивая сказка для них?

Умеете ли вы вживлять талант в организацию, способствуя росту индивидуализации?

Умеете ли вы объединять их в команду по принципу совместимости характеров?

Когда воображение становится более ограниченным ресурсом, чем инвестиции, привлечение человеческого капитала важнее, чем капитала финансового.

Грамотное управление финансами – всего лишь необходимое , но недостаточное условие для создания поддержания долгосрочной конкурентоспособности.

Компании просто берут наши знания взаем, во многом также, как мы берем кредит в банке. А где кредит, там и проценты за пользование. В компаниях этот процент называется зарплатой. А. нанимая лучших – людей с твердой валютой, нужно быть готовым к тому, что процентные ставки будут все время расти. Пришло время, когда одаренные люди выбирают организации, а не наоборот. Забудьте про безропотных сотрудников. На смену им пришли люди с правом выбора.

Есть ли у вас история или сказка, способная заинтересовать звезд? Талант и сказки идут рядом, как любовь и брак. Истории преобразуют информацию в эмоции и энергию, а большинство списков, фактов и цифр забываются сразу после прочтения.

Решения должны перемещаться из «башни из слоновой кости» туда, где сосредоточена компетентность. Руководителям следует помнить, что люди уходят не от организаций, они уходят от начальников. Люди любят или избегают людей, а не организации и институты. Но в организации, населенной избранными и обычными людьми, нужно создавать условия для их объединения и сотрудничества. И даже для самых низших ролей нужно устанавливать высшие нормативы.

Уборщица может отстрелять кучу клиентов, на привлечение которых были потрачены таланты и деньги. Нужно определить, в чем состоит превосходная работа в каждой роли, и платить за нее, присваивать титулы и звания, придавать престиж и делать эту роль карьерным выбором. Компании должны уметь вживлять и вовлекать маргиналов в принятие стратегических решений компании, обеспечить децентрализацию управления, переместив принятие решений туда, где сосредоточена компетентность. (Караоке капитализм)

Люди современной эпохи уже не хотят, чтобы ими управляли. Они хотят, чтобы их вели.

Посмотреть резюме автора - бизнес-тренера Власовой Нелли